设计行业的三大变化-经65家设计院调研发现

 全彩显示屏     |      2021-11-17 17:31
本文摘要:2020年上半年,以“设计院的转型与工程总承包业务的生长”为主题的行业调研,调研涉及17个细分行业的65家设计院。这次行业调研主要有三点,一是市场谋划的变化、二是模式的挑战、三是组织与人力资源的问题越来越多。第一点,从市场谋划的角度来看,细分市场颠簸加剧,设计行业的“井田规则”正在逐步被打破,设计院面临日益增长的竞争压力。 设计行业一个鲜明的特点就是,细分行业众多,21个细分行业的市场规模差异很大。

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2020年上半年,以“设计院的转型与工程总承包业务的生长”为主题的行业调研,调研涉及17个细分行业的65家设计院。这次行业调研主要有三点,一是市场谋划的变化、二是模式的挑战、三是组织与人力资源的问题越来越多。第一点,从市场谋划的角度来看,细分市场颠簸加剧,设计行业的“井田规则”正在逐步被打破,设计院面临日益增长的竞争压力。

设计行业一个鲜明的特点就是,细分行业众多,21个细分行业的市场规模差异很大。民航设计行业的设计咨询收入一年只有10个亿,而修建设计行业的设计咨询收入则一年高达两千多个亿,市场规模的差异和进入者的几多导致各个细分市场的竞争猛烈水平显著差别。

设计市场的背后是牢固资产投资。虽然我国牢固资产投资总额变化不大,可是细分行业的颠簸在加剧,企业的设计咨询收入深受其投资规模颠簸的影响。好比前段时间川藏铁路获批,其投资凌驾三千亿,这意味着给铁路设计行业带来了近百亿的设计市场。

固然这样的特大项目不多,其投资是不行连续的。纵然有城际铁路和地铁这个建设热点,我相信铁路行业的投资速度还是会放缓。对于其他行业,这些年大家也充实感受到了细分行业的投资颠簸在加剧,而设计企业为了获得连续生长,纷纷转型进入新的航道。

原来的铁路设计院转型设计公路,公路、市政设计院开始设计衡宇修建,甚至口岸码头设计企业在园区方面有着超乎想象的热情,大家都在寻找新的赛道、进入新的赛道。这样的情况,会打破原来设计行业画地为牢的局势,井田制的行业规则正在瓦解,设计行业正逐步走向充实竞争的森林规则。未来5到10年,综合性的设计院一定会越来越多,大型土木类设计院也正在朝这个偏向生长和转型。

固然,修建设计行业有些破例,因为修建设计市场规模比力大,大多数修建设计院选择坚守这一细分行业,这也是很好的战略选择。此外,庞大的外部竞争情况与企业内部生长要求之间的矛盾使大型设计院面临前所未有的生长压力,尤其是几大修建央企下属的设计院,增长的压力很大,为了实现上级团体或母公司每年下达的增长目的,都在拼命签条约,包罗设计业务和工程总承包业务,与设计业务相比,工程总承包业务更容易把规模做大,随着大型设计院拓展工程总承包业务,我相信在“十四五”期间优秀设计院的营收可以逐步迫近施工企业的营收。

第二点,从商业模式的角度来看,业务区域增大、业务横向拓展、价值链延伸都对设计院提出了重大的治理挑战。在“十四五”期间,业务规模的扩大、价值链的延长、区域结构的扩展将从多个维度对设计院的治理提出挑战。

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设计院是谋划模式比力特殊的技术型企业,商业模式的落伍阻碍了设计院商业价值的实现与提升。这次调研,也让我们深刻感应在勘探设计行业,能够深入思考商业模式的设计院很是少。

我问许多勘探设计单元的向导,你们是否认真思考过自己的商业模式,大多数回覆都是否认的。革新开放几十年来,设计企业的业务规模和人数规模有的增长了几十倍,但企业的玩法却一成稳定。

商业模式是企业治理者应该着力研究的,它是企业盈利的逻辑,需要在变化的情况里不停被审视和创新。从规模庞大、盈利丰盛、治理先进的互联网公司来看,赚钱的方式是它们重复思量并不停调整的,客户的需求、使用的场景、组织与资源的匹配既是商业模式的基础,也是运营治理体系设计的前提。

在和大型设计院相同时,我都市谈到商业模式,虽然有向导认为设计院是技术单元,谈商业模式有些铜臭味,但我依然认为需要认真思考,每个设计院的商业模式与其设计市场的客户需求是否匹配,是否可以通过更优的商业模式实现更好的商业价值和更好的客户体验。第三点,从组织和人力资源的角度看,外部的市场化竞争和内部的行政化治理越来越不匹配,组织的高效和组织的尺度化难度越来越大。显然,外部商业情况的市场化在不停提升,但许多大型设计院的内部治理依然行政化色彩严重,外部情况与内部治理越来越不匹配,这种内外部的矛盾逐步形成对生长的制约。有句话叫,不识庐山真面目,只缘身在此山中,内部人员往往以为设计院的市场化水平已经很高,设计师能够凭据小我私家业绩获取酬劳,但实际上薪酬曲线的斜率往往不足,在设计院的高层,市场化水平更低,远不如互联网、高科技公司,这些企业它们甚至连顶层激励也是高度市场化的。

其次,设计院组织尺度化的难度较大,资源设置的效率慢于客户需要的反映速度。许多设计院的组织结构很陈旧,有点像把“锤子”,岂论做什么业务就用同一把“锤子”敲;转型工程总承包沿用旧有的组织结构,做全历程咨询沿用旧有的组织结构,做衡宇修建设计与做市政设计的组织也一样,这都是真实的案例。组织结构是调动、设置资源的重要工具,相当于汽车的底盘。显然,组织结构必须凭据业务差别、业务模式差别而调整,就像载重汽车和乘用车的用途差别,底盘也要差别。

未来,随着大型设计院在区域、业务、价值链方面的不停延伸,又要保持高效运转,组织设计的难度会越来越大,这是设计企业未来实现更大生长、更好服务的庞大治理挑战。在模式转型方面,全历程咨询、修建师卖力制和工程总承包是未来勘探设计行业业务模式的生长偏向,即平行发包模式被改变。

在模式变化的历程中,大家已经看到层出不穷的种种问题,包罗执法、甲方、设计咨询单元在内的各方都存在诸多不适应。但如果这种趋势是一定的,我们就应该去解决这些问题,谁能先解决这些问题,谁就能赢得生长先机。所以,对在座的列位向导,我的建议是,如果您的企业真要朝新模式转型的话,及早不赶晚,早期支付一定价格是应该、也是必须的;如果不转,就爽性认认真真把设计咨询做好。

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所有优秀企业的乐成都可以归结为一个词“求真”,那就是思考真问题、寻找真方式、寻找真价值,设计院的生长和业务转型没有捷径,那就是设计院的组织能力必须与业务精密联合,能力建设和内部革新不能假做、不能骗自己。


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